• 搜狐网站诚聘Java、PHP和C++工程师
• JavaEye问答大赛开始了！ 从6月23日 至 7月6日，奖品丰厚 ！
• 快来参加7月17日在成都举行的SOA中国技术论坛
• 北京: 千橡集团暨校内网诚聘软件研发工程师
• Oracle专区上线，有Oracle最新文章，重要下载及知识库等精彩内容，欢迎访问。

• 快来参加7月17日在成都举行的SOA中国技术论坛
• 北京: 千橡集团暨校内网诚聘软件研发工程师
• JavaEye问答大赛开始了！ 从6月23日 至 7月6日，奖品丰厚 ！
• 搜狐网站诚聘Java、PHP和C++工程师
• Oracle专区上线，有Oracle最新文章，重要下载及知识库等精彩内容，欢迎访问。

• 北京: 千橡集团暨校内网诚聘软件研发工程师
• JavaEye问答大赛开始了！ 从6月23日 至 7月6日，奖品丰厚 ！
• 快来参加7月17日在成都举行的SOA中国技术论坛
• 搜狐网站诚聘Java、PHP和C++工程师
• Oracle专区上线，有Oracle最新文章，重要下载及知识库等精彩内容，欢迎访问。

       PM下面，有几个分析设计人员和开发小组组长（按功能模块划分）。分析设计人员只熟悉业务技术只懂一些皮毛，遗憾的是设计成果有时让详设人员和开发人员头疼，但他们掌控着各个模块的需求分析与概要设计。开发小组组长做详细设计同时写少量代码，下面的开发人员由本公司的新员工和外包人员构成，负责编码。我比 较认同分析、设计职责分开的做法，懂业务的不一定懂设计，设计是技术描述业务的过程，不懂技术做出的设计很难让开发人员开展工作。分析人员可以不懂技术，他们只负责把需求整理出来提交给设计人员。
       2、开发过程。
        原来的技术总监在时，搞敏捷开发 ，按模块划分的各小组按迭代计划开发。个人观点：其实这个项目是个很大的项目，用RUP结合XP会更好，对项目整体用RUP，同时采用迭代和测试驱动，这 样难度虽然大些，但对以后的开发很有利。该技术总监离开后，敏捷开发不了了之，后面的开发基本采用领导分任务模式，做完拉倒，后来还用CC实施了 daily build。项目开发中期，一部分人到另外一个地方做开发，但还是同一个项目，这样便有了异地集成（用的版本管理是VSS），两边的team里便要单独找出人来负责两边代码的同步，因为代码同步出来不少问题，中后期两边的测试人员开始工作，常会出现代码同步问题产生的BUG。我暂时想不出有什么好的办法解决异地开发的合代码问题，只能总结些教训，如果没有其他办法解决异地开发的代码同步，就在两边的team里各找出一人合代码与文档（类似一个Facade吧），VSS管理员更好，该人直接对team的最高领导负责，其他人员不能插手该工作。在项目中出现过两边多接口的情况，相互扯皮，影响了team member的团结与工作效率。没有使用过CVS异地开发，不敢妄加评论。
       对于daily build，没什么可说的，对于有N多个模块的系统，daily build是好事，不过build的周期却不一定是daily，它的决定因素应该考虑项目组的开发能力、系统开发进展等。daily build是双刃剑，用不好会死人的，不过team里有不怕死的，daily build在这个项目的使用是成功的还是失败的，我很难做出评价，它对开发过程起了一定的作用。
       team中原来有几个专门的技术人员人做技术研究与验证（me也在其内），主要解决开发过程中普遍存在的技术问题、研究新的技术或写出公用代码来提高整个team的开发效率。对于大的project，这些人的存在有一定的意义。
       3、内部的管理。
       首先说一下公司的发展倾向，原来公司是产品＋项目，有专门的部门做研发，现在公司对人员整合，不再有研发部门，按项目划分人员。公司采取什么样的管理模 式，我说话没有作用，暂且说说自己的看法。我所在的公司说大不大说小不小，带有点国企性质，近年来业绩较差（我就不明白，每年签好多单子，怎么就盈利那么 点钱），按项目划分也有不少好处，起码员工要可以靠干活吃饭啊，不过从长远考虑，对于要求有技术要求的公司，专门的研发部门不可少。按项目划分同时使一种现象强化，即重业务轻技术，公司搞电信软件开发与系统集成，对于懂电信业务的人员很重视，项目经理都是搞业务出身的，而且team的中级管理人员也是搞业务的，这样形成了一种业务人员带着一帮技术熟练工工作的现状，这样一来，搞技术的看不到自己的发展前景，心灰意冷，加之公司的工资水平低，亦没有调薪的习惯，公司每个月都有N个员工离职。我们项目组也走了几个，新来的大都是刚毕业的学生，因为他们会得到户口。没有走的技术人员不知道以后发展会如何，过的也很不爽：搞技术，公司不重视，没前途；搞业务，没有机会。也曾有不少项目经理提出过人员流失的问题，但公司发展如此，改变的可能性不大，起码这几年内不会有变化。
       管理有一种情况也许跟不少其他公司很相似，现在的team是PM一人负责制（我更希望公司采用矩阵式管理，这样管理成本虽大些，但其更具稳定性、更有效率），team中用人与其他管理以项目经理的个人判断而定，这对PM的要求太高了，我想这种管理模式下的PM能让下面的同事心服口服的不应该在多数。对于一个不大懂技术的PM，如何衡量技术人员的水平是一个不太容易得出答案的问题。
       “你们公司的管理是很混乱”，这是一个与我们合作的一个公司的PM的评价。从team里人员的职责划分与执行可见一斑，人员职责划分要明确的道理都懂，人们大都知道自己做什么，但不作什么同样需要Manager明确。对于一个大的team，管理需要严谨，需要层次，member之间的沟通应遵循一定的原则。看到现在作坊式的team，便怀念以前的那家日本公司（不要鄙视我），那家公司的管理很让人佩服，尽管他们用的技术并不先进。
        还有一点，也算是一种经验吧。team里总有一些人技术业务能力一般，但“沟通”能力强，很会表现自己，当面一套背后一套的本事很强，呵呵，这类人在我们公司会受上上下下的领导赏识，很有发展前途，因为公司的PM培训文档里规定的PM的能力中，最重要的便是沟通能力。这些人被PM以及上层领导视为人才。
      至于member之间的竞争，甚至相护踩踏，在team里也有体现，如何避免跟公司的企业文化、PM的管理、人员素质都有关系。
      写的有些累了，以上便是自己在这个项目过程中的一写体会吧。尽管自己是个技术人员，但有一点现在自己不得不接受：不要沉迷于技术，比技术重要的东西很多，这是中国国情，不是技术人员所能改变的。

• JavaEye问答大赛开始了！ 从6月23日 至 7月6日，奖品丰厚 ！
• Oracle专区上线，有Oracle最新文章，重要下载及知识库等精彩内容，欢迎访问。
• 北京: 千橡集团暨校内网诚聘软件研发工程师
• 快来参加7月17日在成都举行的SOA中国技术论坛
• 搜狐网站诚聘Java、PHP和C++工程师